Процессный подход к реализации стратегии и система сбалансированных показателей

Высокая изменчивость внешней среды и быстрый рост конкуренции, в том числе приобретающей новые формы, постоянные изменения требований клиентов приводят организации к пониманию управления не как к управлению совокупностью отдельных функций, но как совокупностью бизнес-процессов, которые определяют суть деятельности организации. Термин «процессный подход» впервые был предложен в рамках концепции школы административного управления, но к концу XX века стал приобретать популярность, и выделился в самостоятельную концепцию. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения. Объектом управления при этом выступает взаимосвязанный комплекс бизнес-процессов, связанных с миссией и целями организации.

Ключевое понятие процессного подхода это бизнес-процесс. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных [ресурсов] создается ценный для клиента результат» [Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе]. Согласно другому подходу, это процесс создания добавленной стоимости продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента.

Существуют три вида бизнес-процессов:

  1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить стратегический менеджмент.
  2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.
  3. Поддерживающие — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс имеет владельца, который наделяется соответствующими правами, а также поставщика, предоставляющего ресурсы для бизнес-процесса, и потребителя, получающего выходную продукцию бизнес-процесса. При этом и поставщик, и потребитель могут быть как внешними по отношению к организации, так и внутренними.

Внедрение процессного подхода в организации можно разбить на несколько этапов:

  1. Определение перечня основных бизнес-процессов организации, их ранжирование по степени значимости — уже на этом этапе возникает одна из основных проблем при внедрении процессного подхода, связанная с определением перечня и содержания основных бизнес-процессов конкретной организации;
  2. Документирование бизнес-процессов и построение модели, отражающей текущее состояние — по каждому процессу должны быть указаны результаты процесса, их внешние и внутренние потребители, перечень действий, выполняемых при реализации процесса;
  3. Анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов;
  4. Моделирование желаемого состояния бизнес-процессов;
  5. Управленческие воздействия, направленные на приближение к желаемой модели.

Преимуществами процессного подхода, позволяющими повысить эффективность работы организации, выступают:

  • прозрачность протекания процессов;
  • преодоление функциональных барьеров между подразделениями;
  • понимание каждым сотрудником его роли он играет в общих процессах организации;
  • систематизация деятельности по улучшению и постоянное совершенствование на основе измеримости процессов;
  • усиление ориентации деятельности организации на запросы и интересы потребителей;
  • увеличение гибкости системы качества, не связанной с функциональной структурой организации, ее способности приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям.

Одним из наиболее эффективных инструментов управления организацией с использованием процессного подхода выступает сбалансированная система показателей, авторами которой являются Роберт Каплан и Дейвид Нортон. В своей книге «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» они предлагают следующую характеристику: «Сбалансированная система показателей (ССП), или критериев, рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму некой всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая определенной методикой для создания системы стратегических критериев и системы управления. Основной упор в ССП по-прежнему делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется финансовыми показателями деятельности непосредственных исполнителей». Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а также обучению и развитию персонала. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста.

Сбалансированная система показателей — это не только тактическая или операционная оценочная система. Для инновационных компаний она служит средством стратегического управления на долгосрочной основе. Оценочная составляющая ССП используется для решения принципиальных задач процесса управления. Приведем примерную последовательность управленческих действий, основанных на философии ССП:

  1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
  2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
  3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
  4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность.

Пример набора показателей ССП для вуза представлен в таблице.
Таблица. Примерный перечень целей и показателей ССП вуза

Параметры ключевых показателей (по Нортону и Каплану) Цели вуза по соответствующему критерию Трансформация в показатели вуза
Финансовая составляющая Увеличение доходов от образовательной / научной деятельности Доля в общем объеме доходов вуза
Диверсификация источников финансирования вуза Количество источников финансирования
Клиентская составляющая Увеличение количества студентов Численность обучающихся по формам обучения
Расширение количества предлагаемых актуальных образовательных программ Число предлагаемых обр. программ;
Доля программ, соответствующих спросу на рынке труда и приоритетным направлениям развития экономики РФ
Повышение удовлетворенности потребителей Результаты опросов студентов, выпускников и работодателей
Увеличение количества услуг на одного клиента Количество программ дополнительного, послевузовского образования и повышения квалификации приобретаемых одним студентом/выпускником;
Количество выпускников, продолживших обучение по программам …
Развитие научных исследований по заказу предприятий Количество договоров на проведение научных исследований;
Объем привлеченных денежных средств.
Внутренние бизнес-процессы Развитие новых технологий обучения Количество реализуемых программ дистанционного обучения.
Совершенствование учебного процесса Процент преподавателей, использующих информационные технологии в учебном процессе;
Доля преподавателей-практиков в общей численности;
Развитие научной деятельности вуза Процент преподавателей/студентов, участвующих в научной деятельности;
Количество публикаций, патентов
Развитие инновационного предпринимательства Количество созданных в бизнес-инкубаторе вуза малых инновационных фирм
Обучение и развитие персонала Постоянное повышение квалификации ППС Доля остепененных преподавателей в общей численности преподавательского состава;
Кол-во преподавателей, прошедших повышение квалификации в самом вузе и за его пределами.
Повышение академической мобильности персонала Участие в международных стажировках;
Число преподавателей, читающих курсы в других вузах России / в иностранных вузах

Цели и показатели, входящие в состав различных составляющих ССП должны быть взаимосвязаны между собой, выполнение каждого из них необходимо для выполнения других и достижения целей организации, изложенных в ее стратегии.

Процессный подход сегодня широко и успешно применяется к управлению деятельностью организаций различных отраслей и сфер деятельности, в первую очередь, с позиций внедрения системы менеджмента качества. Переход к стратегическому управлению с использованием процессного подхода позволяет осуществить такой инструмент как сбалансированная система показателей эффективности деятельности организации, легко адаптируемая к требованиям и особенностям конкретных компаний.

Внедрение процессного подхода и сбалансированной системы показателей рекомендуется осуществлять при участии сторонних специалистов, имеющих опыт участия в подобных проектах. Это позволяет провести первичное обучение персонала, сократить время внедрения и избежать ряда типичных ошибок. Такой квалификацией, в сочетании с педагогическими навыками, обладают специалисты компании Advice.

Опубликовано в Советы.